グローバル経営層スタディ CEOの視点: 本質を見極める

CEOは過去1年間の不透明な状況を受け、リーダーにとっての最優先課題として「組織のアジリティー」（組織が勢いを失うことなく、迅速に問題解決や方針転換を行う能力）をかつてないほど重視している。

多くの場合、アジャイルな施策による影響を明確に特定することは難しく、場合によっては「アジャイル・カオス」を招く恐れすらある。そのため、アジャイルな働き方を推進するには、その目的をより明確にしなければならない。成果や指標を踏まえて、イノベーションにより大きな優位性を生み出すことが可能な分野であるかを見定める必要がある。そうすることで、アジャイルな施策が実質的かつ有益な変革をもたらし、ビジネスに確固たる影響を与えるだろう。

CEOは、コロナ禍においてイノベーションを生み出すためには柔軟性を高める必要があり、リモート・ワークの強化はその実現に向けた喫緊の課題であることを認識している。2020年には多くの戦略的優先課題が積み重なったが、その中でもCEOが最大の懸念を示したのは「リモート・ワークの強化」だった。

過去17年に及ぶIBVのCEO調査で、「自社に最も影響を与える外部要因」の中で「法規制」が4 位より上位に入ることはなかった。10年近くにわたり1位と2位を争ってきたのは「テクノロジー」と「市場の変化」（競争、市場力学、変化する顧客の期待事項などを含む）である。しかし今回の調査では、CEOの半数が優先領域として「法規制」を挙げ、2位に躍り出た。

これは紛れもなく、プライバシー、データ、貿易、そして （COVID-19により課題となっている）健康に関して、政府の発言力が増していることを示している。ロックダウン や自主隔離は、ビジネスに対して政府に権力を与え、少なくともCEOの2人に1人の懸念事項となっている。

本調査全体にわたって、低業績企業は回答が分散しているのに対し、高業績企業は一連の優先事項に回答の集約が見られた。高業績企業は、情報収集に消極的になったり、事態が収まるのを待ちながらリスク分散を図ったりしていない。事業領域にかかわらず、決定的な戦略的リーダーシップを発揮することで、他社と差別化しているのである。事実、業績にとって重要な要因として「リーダーシップ」を挙げた割合は、高業績企業では全体の85%に上るのに対し、低業績企業では69%にとどまった。

他にも最たる例として、高業績企業は低業績企業より53%高い割合で、従業員とのエンゲージメント向上には「目的意識と使命感」が重要であると回答した。全般的に組織への信頼が低下し続けている昨今の風潮の中で、これは新たな競争優位性となっている。

［回答率の差分表記］
以降、文中と図表内の回答率差分は、以下の方法で算出した高業績企業回答率と低業績企業回答率の増分比率を記載。
高業績の回答率が低業績企業より大きい場合（高業績企業回答率÷低業績企業回答率- 1) × 100
低業績の回答率が高業績企業より大きい場合（低業績企業回答率÷高業績企業回答率 - 1) × 100

職場環境については、高業績企業と低業績企業とで認識が著しく異なる。コロナ禍によって加速された、リモートの“場所の制限のない”職場環境は、高業績企業が挙げた今後の重点領域の中に含まれ、 同 CEO の50%が主要な課題と捉えている。一方、“場所の制限のない”職場環境を挙げた低業績企業の割合はその半分で、関税などと同数の結果となった。

意外にも業界間の差異に関係なく、低業績企業の中では地方自治体のみが50%以上の割合でハイブリッド型勤務形態を課題として挙げた。低業績企業においては、比較的高い割合で “場所の制限のない” 職場環境に重点を置いている業界（リテール／コンシューマー・ バンキング、IT サービス、小売）でさえ、今なおこの問題に関しては高業績企業の競合他社に後れを取り続けている。言い換えれば、 高業績企業が“場所の制限のない”職場環境に関連する課題やチャンスに対して積極的に準備を進めているのに対し、低業績企業はさらに取り残される可能性があるということだ。

高業績企業は従業員の幸福と利益（福利）も重視しており、「短期的に収益が犠牲になったとしても従業員の健康と福利を守る」と回答した割合が、低業績企業より97%も多かった「何よりも重要な機能は、人間の能力だ」と言うのは、都市のデジタル・トランスフォーメーションを推進する政府機関であるSmart DubaiのCEO、Younus Alだ。「優秀な人材を確保し続けていれば、テ クノロジーがもたらす優位性を享受できる」

エコシステム、リモート・アクティビティー、および全般的なテクノロジーへの重点強化と並行して、高業績企業はもう1つの重要領域であるサイバー・セキュリティーに焦点を絞ることで、低業績企業からの差別化を図っている。低業績企業より26%多くの高業績企業が、今後2～3年における最大の課題の1つとして「サイバー・ リスク」を挙げている。また、高業績企業が積極的に追及している要因の第2位は、「セキュアなデータ／システム」の実現だ。さらに、低業績企業よりも 31% 多くの高業績企業が、テクノロジーが 最大のインパクトを及ぼすと思われる領域は「セキュリティー／リ スク」だと答えている。

高業績企業は、パートナーシップ、企業文化、顧客エンゲージメン トなどが本質的にテクノロジー頼みであることを考えると、デジタル・セキュリティーと信頼を戦略に組み込む必要性があることを認識しているようだ。テクノロジーが持つ重要性およびインパクトは非常に大きく、中心的役割を果たすことから、サイバー・セキュリ ティーが最優先課題に浮上したのも当然のことと言える。これは、 IBV の「Digital acceleration」調査の結果とも一致しており、高業績企業は AI を利用して脅威インテリジェンスの収集と評価を行 う傾向が、低業績企業と比べて72%高いことがわかっている。一 方、対策をとっていない低業績企業は、自らの技術的な未熟さを露呈している。 そして、たとえテクノロジーの成熟度が低くても、本質的にはテクノロジーに依存していることにより、自ら攻撃を受けやすい状況を生み出している可能性さえある。

この領域に関してはすべての企業や機関が積極的に取り組んでいるが、同カテゴリーのCEOは「顧客関係」への関心が非常に高く、2020年には、エンドユーザーとの仮想エンゲージメントに、その他のカテゴリーの50%以上の割合で重点を置いていた。例えば、そのような企業は開発やテストに加え、プライバシー・ポリシーやセキュリティー・ポリシーにも顧客を関与させる傾向が高い。

顧客に関する教訓は、このグループの高業績企業と低業績企業を比較した場合において顕著である。例えば、この領域においては必然的に重要となる「顧客のフィードバックに基づいた行動」について考えてみる。これは、差別化された顧客体験を生み出す最も重要な方法として挙げられる。ただし、そう答えるのは「低業績企業」の回答者だけだ。

無論、顧客からのフィードバックに価値を見いだしている点は、高業績企業も変わりない。ただし、顧客体験に関して言えば、優先事項の1位、2位は、「顧客サービスにおける " 礼節 "」と「動的フィードバック」（リアルタイムでキュレートされるスマートなフィードバックで、AIなどのテクノロジーが利用される）であった。ここでのメッセージは「顧客が『欲しいと言う』ものを提供しているだけでは十分でない」ということだ。目標とすべきは、どのやりとりにおいても顧客の期待を上回るもてなしによって顧客を満足させることである。企業に対する顧客の印象の良し悪しは、その企業との直近の体験がすべてだということを肝に銘じなければならない。DBS BankのPiyush Guptaは、「水準は引き上げられた」と述べる。

今後2～3年の間にテクノロジーが最大のインパクトをもたらす領域はどこかという質問に対し、顧客重視の低業績企業が挙げたのは、消費者に関する「洞察」、つまり消費者の行動や嗜好に関するデータの収集だ。翻って高業績企業の場合、圧倒的多数が消費者の「体験」と答えた。後れを取っている企業は、データの中に競争に勝つためのヒントを求める。データを収集し、それに基づいて消費者が求めるものを提供しようとするからだ。ただ、そこからさらに大きく一歩踏み出しているのが高業績企業だ。収集したデータはエンゲージメントを強化するのに使い、プロアクティブにデータを活用している。単にデータを眺めるのではなく、顧客とのリレーションシップを構築・強化するためのツールとして有効活用しているのである。

オペレーターが重視するのは、効率、流通、価格設定構造、透明性である。低業績企業が、例えば「予算」などの短期的な課題を優先している一方で、高業績企業は、長期的で将来を見据えた視座を持っていた。彼らは、新たなテクノロジーなどの要素に重点を置きつつ、将来の成功に向けて自社の立ち位置を決めている。これこそが、単に「生き残る」企業と「成功する」企業の違いである。

期待される業績の促進要因として、クラウド・コンピューティングやAIと並んで「プロセス・オートメーション」が挙げられているのも当然である。テクノロジーはビジネスのアジリティーを後押しするだろうと、オペレーション重視のCEOは口を揃える。

「最後までエンジニアリングを行うことから、素早く実験と失敗を することへマインドセットを転換することは、これまでの動き方 とは文化的に真逆である」とSuncorのMark Littleは話し、「非常に斬新なアプローチだ」と言う。

ソリューションの大半はテクノロジーと適切な導入アプローチを中心に展開されるとLittle氏は説明し、以下のように続ける。「我々は漠然とした世界で投資を加速させようとしている。どうすれば価値を生み出せるだろうか」

オペレーション重視の高業績企業において2番目に重要な差別化要素は、「パートナーシップ」だ。重要な手段としてパートナーとエコ システムを挙げる高業績企業の割合は、低業績企業の「2倍」に上る。実際に、顧客との信頼を構築して期待に応える手段に関する問いで、高業績企業は8つの選択肢の最上位に「パートナーシップ」 を位置付けているのに対し、低業績企業は最下位の8位となっている。

パンデミックの混乱における最も暗い時期でさえ、オペレーション重視の高業績企業はパートナーを手放そうとせず、低業績企業よりも44%多くパートナーシップの再交渉を行うことで厳しい経済状況への対応を図った。「パートナーと連携すれば、より迅速に成功を収めることができる」と、Daimler mobilityのFranz Reinerは述べる。「しかも、すべての能力を自社で備える必要がなくなる」