創造的破壊の包含:
既存企業が本領を発揮

72%の経営層は、業界の革新的な既存企業が業界内の創造的破壊を主導していると述べている

現在の競争環境に影響を及ぼす要因と新たな機会の出現を提示し、「改革者」がどのように安定性とダイナミズムを均衡させているかを探ります。

変化は対応するものではなく、起こすものである

— 平井 一夫, 社長 兼 CEO, ソニー株式会社, 日本

体験をつうじた信頼:
パーソナライゼーションへの道

10社に8社の「改革者」は、データ活用で「みえない顧客ニーズ」を発見している

「改革者」がデザイン思考を適用して、どのように顧客との関係性を構築し、仮説を検証し、信頼に基づく絆を作っているかを紹介します。

消費者がイメージできるようなものであればイノベーションとは呼ばない。消費者に驚き、気づき、感動を与えるものでなければならない

— 澤田 道隆, 代表取締役 社長執行役員, 花王株式会社, 日本

未来への編成:
プラットフォーム型ビジネスモデルの誘惑

46%の企業が、プラットフォーム型ビジネスモデル構築に投資しているか、検討中である

注目を集めるプラットフォーム型ビジネスモデルを取り上げ、プラットフォームを所有すべきなのか、それとも参加すべきなのか、その際に自社が提供する価値と経営資源の配分をどのように見直す必要があるかを示します。

オープン・プラットフォームのビジネスモデルに転換した。そうすることによって、新たな収益源を生み出す価値提案とサービスを創出するだけでなく、投資を共有できるようになった

— Chief Executive Officer, Electronics, オランダ

実践としてのイノベーション:
企業にもとめられるアジリティ

10社に7社の「改革者」は、最善の対応について決定する権限を各部門に委譲している

リーダー企業にみられる社員への実験の奨励によるイノベーションの促進、顧客起点の発想と行動、動的なパートナーシップ、そして進化し続けるエコシステムについて説明します。

実験は5回に3回は失敗する。それより成功率が高いのであれば、もはや実験ではなく、背中を押してくれる結果を待っているだけだ。そんなやり方では頭1つ抜き出ることはできない

— Temel Güzeloğlu, Chief Executive Officer, QNB Finansbank、トルコ

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