モバイル・コンサルティング

モバイル起点で、企業の業務プロセスを再設計

プライマリー・タブ・ナビゲーション

【重要】 Apple Pay日本導入を支えるトークナイゼーション・サービスの提供について


モビリティーは後付けではなく、出発点でなければならない

モビリティーは後付けではなく、出発点でなければならない

2008年のiPhone発売以降スマートフォンの普及は急拡大し、固定電話やパソコンの普及率は2009年の91.2%(固定電話)、87.2%(パソコン)をピークに下降傾向にあります(総務省情報通信白書)。日本人の95%が何かしらのモバイル・デバイスを持つ時代となり、わたしたちのライフスタイルは大きく変化を遂げています。

一方で、ワークスタイルにおいては、さほどの変化は見られないのではないでしょうか?昨今では個人のみならず、法人においても積極的にモバイルを導入する企業が増えています。しかしながら、セキュリティーやコスト、業務システムとの統合など、企業内におけるモバイル端末の利用にはさまざまなハードルがあり、モバイルの可能性や特性を十分に活用できているとは言えません。
こうした企業内におけるハードルと一つひとつ向き合い、モバイルの持つ潜在能力を十分に発揮させていくことは、企業の新たな成長の源泉を生み出していくことになります。

IBMの提唱するモバイル活用は、単に現行のシステムや業務をモバイル化するというものではありません。このモバイル時代に、あらためてこれまでの業務そのものをモバイル起点で「再設計」を行うことを提言しています。真の業務変革を考えた場合、モビリティーは後付ではなく、出発点であるべきです。


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藤森 慶太

モバイル事業部 事業部長

経歴
大手電器メーカー経理部門を経て日本アイ・ビー・エム株式会社入社。戦略コンサルティンググループ、ファイナンス・ストラテジー部門リーダーとして、経営管理領域における変革ビジョン策定から業務変革支援、導入定着化などのコンサルティングに従事。その後米IBMファイナンス部門出向、帰国後は通信・メディア・公益サービス事業担当を経て、2014年よりIBMモバイル事業を担当。業務変革構想策定から定着化支援、システム導入まで、幅広い領域でのプロジェクトリード経験を有する。

コンサルタント紹介

鳥井 卓の経歴とメッセージ

経歴
成長戦略策定、モバイルを中心とした業務プロセス変革を専門領域とし、流通業、製造業のクライアントを中心に多数のプロジェクト経験を持つ。日本アイ・ビー・エム株式会社に入社後、アメリカ、中国、インドなど多国籍で構成されたチームをリードし、大規模SI案件のプロジェクトマネージャーを担当。その後、2009年から事業戦略室の経験を経て現職。モバイル戦略についての経営者向け講演も多数実施。

モバイル戦略策定コンサルティングについて

『せっかくモバイルを導入したけれど、メールとカレンダー以上の活用シナリオが描けない』

これは、実際に多くのお客様から寄せられる、ご相談内容です。モバイル端末を導入しても、実際に経営指標に直結する業務活用シナリオが描けなければ、その投資価値は半減してしまいます。

わたしたちIBMが実施した最新のグローバル経営層スタディーでは、CIOの84%はがモバイルは顧客へより近づくための重要な投資分野であると回答しています。しかし一方で、モバイルを企業のコミュニケーション・ツールや魅力的にプレゼンする手段として利用するといった、最初の活用段階から抜け出すことに苦戦されている企業も少なくありません。

わたしのチームでは、お客様企業の業界の課題を洗い出し、いま取るべき経営施策にダイレクトに貢献できるモバイル活用シナリオを整理する支援をさせていただいています。また活用ユースケースを整理する際には、従業員が時間と場所の制約から解き放たれ、より迅速、かつ、より適切な情報に基づいて意思決定できるということを目標にシナリオを整理しています。

わたしたちIBMのモバイル戦略策定のアプローチには、2つの大きな特徴があります。

1つ目は、従業員を中心とした業務プロセスへの変革を行う点です。これまでの「業務プロセスに従った人材の配置」から、「人材のための業務プロセスを再構築」するために、ワークフローの抜本的な見直しを行います。そのために、ペルソナ・ジャーニーマップを使って従業員の1日の体験ストーリーを描き、従業員に最適化された形で業務を再構築します。

2つ目は、モバイルとアナリティクスとを融合させる点です。顧客がインストールしているモバイル・アプリケーションや、モバイルを使った顧客とのセールス・ポイントから、これまでに存在しなかった重要なデータが日々生まれています。このデータを分析することで得られる洞察を、21世紀の新たな競争上の差別化手段として利用し、従業員の手元に適切なタイミングで、適切な情報に加工して表示することで、従業員の高度な意思決定を支援します。モバイルとアナリティクスと融合させることで、リアルタイムな状況の共有と把握、それに基づくアクションの実行、生産性の飛躍的な向上に貢献できると考えています。

より高度なモバイル活用の実現に向けて、多くの企業様のお力になれればと思います。

鳥井 卓の経歴とメッセージ

  • 鳥井 卓の写真

    鳥井 卓

    マネージングコンサルタント

    経歴
    成長戦略策定、モバイルを中心とした業務プロセス変革を専門領域とし、流通業、製造業のクライアントを中心に多数のプロジェクト経験を持つ。日本アイ・ビー・エム株式会社に入社後、アメリカ、中国、インドなど多国籍で構成されたチームをリードし、大規模SI案件のプロジェクトマネージャーを担当。その後、2009年から事業戦略室の経験を経て現職。モバイル戦略についての経営者向け講演も多数実施。


モバイル戦略策定コンサルティングについて

『せっかくモバイルを導入したけれど、メールとカレンダー以上の活用シナリオが描けない』

これは、実際に多くのお客様から寄せられる、ご相談内容です。モバイル端末を導入しても、実際に経営指標に直結する業務活用シナリオが描けなければ、その投資価値は半減してしまいます。

わたしたちIBMが実施した最新のグローバル経営層スタディーでは、CIOの84%はがモバイルは顧客へより近づくための重要な投資分野であると回答しています。しかし一方で、モバイルを企業のコミュニケーション・ツールや魅力的にプレゼンする手段として利用するといった、最初の活用段階から抜け出すことに苦戦されている企業も少なくありません。

わたしのチームでは、お客様企業の業界の課題を洗い出し、いま取るべき経営施策にダイレクトに貢献できるモバイル活用シナリオを整理する支援をさせていただいています。また活用ユースケースを整理する際には、従業員が時間と場所の制約から解き放たれ、より迅速、かつ、より適切な情報に基づいて意思決定できるということを目標にシナリオを整理しています。

わたしたちIBMのモバイル戦略策定のアプローチには、2つの大きな特徴があります。

1つ目は、従業員を中心とした業務プロセスへの変革を行う点です。これまでの「業務プロセスに従った人材の配置」から、「人材のための業務プロセスを再構築」するために、ワークフローの抜本的な見直しを行います。そのために、ペルソナ・ジャーニーマップを使って従業員の1日の体験ストーリーを描き、従業員に最適化された形で業務を再構築します。

2つ目は、モバイルとアナリティクスとを融合させる点です。顧客がインストールしているモバイル・アプリケーションや、モバイルを使った顧客とのセールス・ポイントから、これまでに存在しなかった重要なデータが日々生まれています。このデータを分析することで得られる洞察を、21世紀の新たな競争上の差別化手段として利用し、従業員の手元に適切なタイミングで、適切な情報に加工して表示することで、従業員の高度な意思決定を支援します。モバイルとアナリティクスと融合させることで、リアルタイムな状況の共有と把握、それに基づくアクションの実行、生産性の飛躍的な向上に貢献できると考えています。

より高度なモバイル活用の実現に向けて、多くの企業様のお力になれればと思います。

石 悦寛の経歴とメッセージ

経歴
大手通信事業者を経て、日本アイ・ビー・エム株式会社に入社。モバイル分野では10年以上のコンサルティング経験を持ち、さまざまな業界の100社以上の企業に対して多種多様なモバイル・ソリューションの導入実績を持つ。また国内にとどまらず、海外現地の導入プロジェクトでのリード経験も有する。中国最大手ERP会社の特別顧問も経験し、国内外での豊富な導入経験からJETRO主催モバイル・セミナーのメイン講師なども務める。

戦略無きモバイル導入をしていませんか?

iPhone/スマートフォンの登場後、飛躍的に進展した“モバイル”は、iPadなどのタブレット端末の進化によりスマート・デバイスの普及を加速させることになりました。その“モバイル”は、わたしたちのライフスタイルを大きく変えましたが、ビジネスへの適用は、残念ながらまだ十分に進んでいません。

それには二つの大きな要因があります。一つは、企業は長年にわたってIT基盤を構築してきたため、そこにモバイルという新たな仕組みを組み込むことが容易ではないということがあります。もう一つは、日本独自の端末0円文化です。これは端末普及に貢献した一方で、多くの企業に「取りあえず入れてみる」あるいは「ガラケーがもうないから」といった、戦略無きモバイル導入も進めました。

モバイルは単なる通信手段から業務革新を実現できるツールになったことを強く意識することが重要です。そうすることで、業績向上、業務効率化、コスト削減など、多くの導入効果を引き出すことが可能になります。その実現には、モバイルがもたらす経営観点での必要アウトプットの整理、そのインプット元となる現場の自発的なモバイル利用習慣の形成、そして現在のIT基盤上でそれをどのように実現させるかを設計・構築しなければなりません。これらは簡単なことでない上に、どれか一つでも抜け漏れるとモバイルの導入は十分に効果が得られません。その成功には、社内コンセンサスも非常に重要であり、組織横断的に導入戦略を練る必要もあります。

モバイルは手軽に導入できると錯覚されがちです。しかし、手軽だからこそぜひとも一度立ち止まり、戦略的なモバイル活用とはどうあるべきかをしっかりと分析、検討した上で、自身の成長シナリオに沿った形で慎重かつ大胆に導入を進めることが重要です。そうしたなら、間違いなくモバイルは期待以上の結果をもたらしてくれます。

石 悦寛の経歴とメッセージ

  • 石 悦寛の写真

    石 悦寛

    マネージングコンサルタント

    経歴
    大手通信事業者を経て、日本アイ・ビー・エム株式会社に入社。モバイル分野では10年以上のコンサルティング経験を持ち、さまざまな業界の100社以上の企業に対して多種多様なモバイル・ソリューションの導入実績を持つ。また国内にとどまらず、海外現地の導入プロジェクトでのリード経験も有する。中国最大手ERP会社の特別顧問も経験し、国内外での豊富な導入経験からJETRO主催モバイル・セミナーのメイン講師なども務める。


戦略無きモバイル導入をしていませんか?

iPhone/スマートフォンの登場後、飛躍的に進展した“モバイル”は、iPadなどのタブレット端末の進化によりスマート・デバイスの普及を加速させることになりました。その“モバイル”は、わたしたちのライフスタイルを大きく変えましたが、ビジネスへの適用は、残念ながらまだ十分に進んでいません。

それには二つの大きな要因があります。一つは、企業は長年にわたってIT基盤を構築してきたため、そこにモバイルという新たな仕組みを組み込むことが容易ではないということがあります。もう一つは、日本独自の端末0円文化です。これは端末普及に貢献した一方で、多くの企業に「取りあえず入れてみる」あるいは「ガラケーがもうないから」といった、戦略無きモバイル導入も進めました。

モバイルは単なる通信手段から業務革新を実現できるツールになったことを強く意識することが重要です。そうすることで、業績向上、業務効率化、コスト削減など、多くの導入効果を引き出すことが可能になります。その実現には、モバイルがもたらす経営観点での必要アウトプットの整理、そのインプット元となる現場の自発的なモバイル利用習慣の形成、そして現在のIT基盤上でそれをどのように実現させるかを設計・構築しなければなりません。これらは簡単なことでない上に、どれか一つでも抜け漏れるとモバイルの導入は十分に効果が得られません。その成功には、社内コンセンサスも非常に重要であり、組織横断的に導入戦略を練る必要もあります。

モバイルは手軽に導入できると錯覚されがちです。しかし、手軽だからこそぜひとも一度立ち止まり、戦略的なモバイル活用とはどうあるべきかをしっかりと分析、検討した上で、自身の成長シナリオに沿った形で慎重かつ大胆に導入を進めることが重要です。そうしたなら、間違いなくモバイルは期待以上の結果をもたらしてくれます。

東 稔の経歴とメッセージ

経歴
日本アイ・ビー・エム株式会社に入社後、製造業向けERP導入プロジェクトを数多く経験し、現職。モバイルによる既存システムの価値最大化を専門領域とし、大手自動車メーカーなど製造業のお客様を中心にモバイル・ソリューションを提供している。
8カ国25名で実施したグローバル規模の社内コミュニケーション改革プロジェクトのリーダーも経験。

サッカー観戦から考えるモバイル

私はサッカー観戦好きで、よくスタジアムにも足を運びます。そこから気づきを得ることもよくあります。近年、「ティキタカ」と呼ばれる戦法が流行ったことがありました。「ティキタカ」とは、ショートパスを繋いでいくことでボール占有率を高め、「ゴール数の増加/失点の減少」に繋げていく戦法のことです。多くの強豪国やクラブチームでこの戦法が採用され、ブラジルW杯に向け日本代表も取り入れました。しかし、その日本代表はそのブラジルW杯にて予選で敗退してしまいます。パスを繋ぐことによるボール占有率向上に集中するあまり、「ゴール数の増加/失点の減少」という本来追い求めるべき目的観が薄れたことによる敗退だったと言われています。

ビジネスにおいては、顧客満足度向上・売上アップ・コスト削減などの経営指標改善がサッカーにおける「ゴール数の増加/失点の減少」に当たります。そして、この経営指標改善のためのツールにはモバイルデバイスがあるのです。しかし、先ほどの「ティキタカ」の例のように、モバイルデバイスの導入に意識が向かうあまり、肝心の経営指標が次第に忘れ去られていくことも少なくありません。
それでは、大きな可能性を秘めたモバイルが単なる「携帯可能な電話」程度になってしまいます。
私はコンサルタントとして、お客様の経営にインパクトを与える真のモバイル導入を支援させていただきます。

東 稔の経歴とメッセージ

  • 東 稔の写真

    東 稔

    コンサルタント

    経歴
    日本アイ・ビー・エム株式会社に入社後、製造業向けERP導入プロジェクトを数多く経験し、現職。モバイルによる既存システムの価値最大化を専門領域とし、大手自動車メーカーなど製造業のお客様を中心にモバイル・ソリューションを提供している。
    8カ国25名で実施したグローバル規模の社内コミュニケーション改革プロジェクトのリーダーも経験。


サッカー観戦から考えるモバイル

私はサッカー観戦好きで、よくスタジアムにも足を運びます。そこから気づきを得ることもよくあります。近年、「ティキタカ」と呼ばれる戦法が流行ったことがありました。「ティキタカ」とは、ショートパスを繋いでいくことでボール占有率を高め、「ゴール数の増加/失点の減少」に繋げていく戦法のことです。多くの強豪国やクラブチームでこの戦法が採用され、ブラジルW杯に向け日本代表も取り入れました。しかし、その日本代表はそのブラジルW杯にて予選で敗退してしまいます。パスを繋ぐことによるボール占有率向上に集中するあまり、「ゴール数の増加/失点の減少」という本来追い求めるべき目的観が薄れたことによる敗退だったと言われています。

ビジネスにおいては、顧客満足度向上・売上アップ・コスト削減などの経営指標改善がサッカーにおける「ゴール数の増加/失点の減少」に当たります。そして、この経営指標改善のためのツールにはモバイルデバイスがあるのです。しかし、先ほどの「ティキタカ」の例のように、モバイルデバイスの導入に意識が向かうあまり、肝心の経営指標が次第に忘れ去られていくことも少なくありません。
それでは、大きな可能性を秘めたモバイルが単なる「携帯可能な電話」程度になってしまいます。
私はコンサルタントとして、お客様の経営にインパクトを与える真のモバイル導入を支援させていただきます。

モバイルとアナリティクスの相乗効果で「個人の力」を引き出す企業へ

モバイル起点での業務の「再設計」は、アナリティクスと組み合わせてこそ、真の力を発揮します。
企業に蓄積された情報・知識を現場従業員の知恵へと変換し、現場で適切な意思決定ができる環境を整備します。
つまり、蓄積された情報を高度な分析技術を用いて変換し現場へ提供することで「個人の力」を最大限まで引き出すことができます。

モバイルとアナリティクスの相乗効果を示す相対表


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