L’étude internationale sur le capital humain – 2005 porte sur plus de 300 entreprises à travers le monde et plus de 100 Directeurs des Ressources Humaines (DRH) ont été interrogés par nos consultants en Capital Humain. Elle offre une évaluation complète des responsabilités d’un DRH.
Elle confirme les conclusions de l’Etude IBM sur les PDG - 2004. DRH et présidents-directeurs généraux
(PDG) ont la même conception des ressources humaines. Moins de la moitié des participants à cette étude ont confirmé que leur société disposait des moyens pour répondre aux priorités de croissance et de réactivité fixées par leurs PDG.
Cependant, ils reconnaissent également que la main d’oeuvre est un facteur primordial pour devancer la concurrence. Le potentiel du personnel peut être transformé. Les entreprises peuvent relever avec succès les défis d’un marché mondial, instable et en perpétuel mouvement. Mais cela nécessite une volonté de l’entreprise à mettre en place des programmes et des services nécessaires à l’atteinte de ces objectifs, le DRH étant le fer de lance de toute cette énergie.
Il est temps pour le DRH de se fixer un nouvel objectif en matière de capital humain, car il est confronté à des tâches complexes. Ce document présente cinq conclusions essentielles que les équipes dirigeantes du monde entier se doivent de lire car elles sont liées à notre Etude IBM sur les PDG.
La menace de la maturité
Dans notre étude, nous avons demandé aux sociétés de décrire l’état du marché dans lequel elles évoluent.
Plus de 50 % d’entre elles ont décrit le marché comme étant « en voie de maturation » ou « sur le déclin ». Et ce sont ces sociétés qui ont constamment fait état de défis en matière d’exploitation et de gestion de leur capital humain.
Parmi les problèmes mentionnés par les DRH de ces sociétés figurent : une capacité moindre à assouplir l’évolution interne du personnel, une utilisation moins importante de programmes de formations au management et une faible probabilité de mesurer la satisfaction et la fidélisation des employés. Le nombre d’employés du service RH nécessaires pour diriger des programmes quotidiens a augmenté à mesure que le domaine des ressources humaines s’est davantage institutionnalisé pour finir par être de moins en moins en phase avec la stratégie d’entreprise.
Les défis que les DRH doivent relever varient en fonction de l’état du marché. Les DRH qui exercent leur métier dans des conditions de marché en expansion ou émergent doivent être vigilants et rester concentrés sur le personnel et la productivité, plutôt que sur les procédures. Ceux qui se trouvent dans un marché en voie de maturation doivent introduire de nouvelles pratiques en RH qui leur permettront de remporter des batailles commerciales dans les conditions de leur marché.
La quête du talent : l’équilibre entre formation et recrutement
Les DRH ont déclaré que l’amélioration des compétences professionnelles de la main d’oeuvre constitue leur principal objectif. Par conséquent, le problème crucial est de savoir si les entreprises doivent concentrer leurs investissements sur la formation de talents en interne ou le recrutement de talents à l’extérieur.
Notre étude met en évidence une importante corrélation entre la formations au management et la rentabilité : à savoir que les entreprises dotées d’un pourcentage élevé de cadres intermédiaires et d’employés participants à des programmes de formations au management font état de bénéfices plus élevés par équivalent temps plein (ETP). Cependant, de nombreuses sociétés n’ont toujours pas mis en place de tels programmes. Il est également évident que les sociétés doivent cibler les employés clés ; elles doivent être sélectives au lieu de proposer à tous des programmes de perfectionnement.
Lorsqu’une société recrute des talents à l’extérieur, elle doit reconnaître que les taux de rotation du personnel peuvent être élevés s’ils ne sont pas gérés de manière appropriée. Les DRH doivent également se demander si l’entreprise sera capable d’atteindre ses objectifs de performances sans investir dans le capital humain. Mais qu’une société forme ou recrute des talents, le véritable enjeu reste la contribution aux performances. Il incombe aux DRH de déterminer quels sont les collaborateurs au coeur de la stratégie d’entreprise. Ils doivent également établir les besoins de l’entreprise en matière de compétences et les pourvoir au moment opportun pour que l’entreprise atteigne ses objectifs de productivité.
Continuité : fidéliser les personnes clés dans un monde qui change rapidement
L’investissement dans de bonnes pratiques de gestion du capital humain est vraiment générateur de bénéfices, tout comme la fidélisation des talents et la réduction de la désaffection des employés.
Les sociétés, qui ont mis en place des politiques respectueuses de la famille, qui pratiquent régulièrement des examens du rendement et qui tendent à pourvoir des postes d’encadrement intermédiaires de l’intérieur, peuvent également réduire leur taux de rotation du personnel.
La responsabilité d’identification et de déploiement des stratégies optimales destinées à développer la loyauté, la satisfaction et la fidélisation des employés se trouve véritablement entre les mains du DRH.
Notre étude offre des preuves claires et évidentes des avantages que peut avoir une approche volontaire sur l’efficacité de la main d’oeuvre et la rentabilité de l’entreprise. Elle démontre également que cette approche n’est pas adoptée par la majorité des structures.
Évaluation : le défaut des entreprises
Si les PDG et DRH croient que les personnes et les talents sont essentiels pour répondre aux priorités de développement et de réactivité, ils le cachent bien.
Les entreprises ne contrôlent pas ou ne rémunèrent pas leurs dirigeants ou leurs responsables RH en fonction de leur aptitude à respecter les objectifs de recrutement des talents. Il est évident que les sociétés doivent être plus flexibles, axées sur la croissance et réactives. Mais notre étude montre clairement que peu d’entre elles évaluent les performances de leurs employés face à ses objectifs.
En ne surpervisant pas leurs programmes de RH du début à la fin, les DRH sont incapables de déterminer avec précision ce qui doit être vérifié et où se situent les priorités d’action.
Perspectives régionales : tout un monde de différences
Un DRH doit avoir une compréhension quasi innée de son entreprise et de ses besoins définis par l’état du marché. Notre étude montre que l’emplacement géographique a un impact significatif sur le management du capital humain, tout comme le secteur et la maturité du marché.
Chaque zone géographique possède ses propres caractéristiques dans des domaines spécifiques de la gestion des ressources humaines. Les entreprises nord-américaines adoptent des pratiques en adéquation avec une main d’oeuvre extrêmement mobile. Les entreprises de la zone Asie-Pacifique tendent à avoir une main d’oeuvre jeune, mobile et flexible. Les entreprises japonaises mettent toute leur énergie dans la stabilité de la main d’oeuvre et les relations personnelles. Et en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, les entreprises sont moins susceptibles de se concentrer sur la mesure et l’utilisation de données relatives au capital humain.
Il existe également des zones où les pratiques adoptées sont uniformément différentes (rémunération, mesure des performances, diversité de la main d’oeuvre et méthodes de recrutement). Le défi pour les DRH consiste à profiter de cette diversité tout en tirant parti des meilleurs pratiques de ces zones.
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