Ein Artikel aus Zeitpunkt Dialog - dem CIO Newsletter.
Die heutigen Anforderungen an das Business Process Management (BPM) erfordern ein innovatives Denken, das Geschäftsprozesse ganzheitlich betrachtet. Von der Organisation über die Geschäftsinfrastruktur bis zu den Menschen selbst beeinflusst BPM alle Unternehmensbereiche. Welche organisatorischen Voraussetzungen für ein erfolgreiches BPM notwendig sind, hat IBM untersucht und analysiert. Ergebnis: BPM-Projekte müssen mehrdimensional und ganzheitlich betrachtet werden.
Keine Frage – Geschäftsprozesse sind das
A und O, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern. Gut abgestimmte Prozesse ver-
bessern die Zusammenarbeit im Unternehmen sowie mit Partnern, Lieferanten und Kunden. Wer seine Geschäftsprozesse im Griff hat, kann die Entscheidungsfindung beschleunigen, flexibel auf neue Geschäftsanforderungen reagieren und sich schnell auf veränderte Marktsituationen einstellen. Kein Wunder also, dass Unternehmen die organisatorischen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Business Process Management (BPM) schaffen wollen. Denn mit BPM werden Geschäftsprozesse visualisiert, dokumentiert und automatisiert, um Geschäftsabläufe zu flexibilisieren, Geschäftsservices zu koordinieren und durchgängige Geschäftsprozesse zu überwachen.
Wie die organisatorischen Voraussetzungen für BPM aussehen sollten, hat IBM auf Basis wissenschaftlicher Analysen untersucht. Das Ergebnis zeigt, dass die Voraussetzung für BPM nach Dimensionen gegliedert ist. Diese betreffen etwa die Strukturierung des Projekts nach strategischen, taktischen und operativen Aspekten, dem Vorgehen bei der Einführung eines ganzheitlichen BPM und dem Zusammenwirken der Personen im Projekt. Von zentraler Bedeutung ist, dass ein Unternehmen – stets unter Berücksichtigung der IT-technischen Unterstützung des Geschäftsprozessmanagements – eine ganzheitliche BPM-Betrachtung im Blick hat.
Alle Unternehmensbereiche sind vom BPM betroffen; diese erstrecken sich von Aufbauorganisation und Rollendefinition über Geschäftsinfrastruktur und Prozesslebenszyklus bis zur Managementarchitektur und dem Zusammenwirken der Personen. Wie „reif“ ein Unternehmen für BPM ist, hängt unter anderem davon ab, ob Zuständigkeiten von Prozessverantwortlichen klar geregelt sind oder es einen Prozessverantwortlichen gibt, der die Aufgabe in Vollzeit wahrnimmt. Auch müssen sich Unternehmen die Frage stellen, ob beispielsweise die Mitarbeiter eine Vorstellung davon haben, was Geschäftsprozessmanagement bedeutet, und ob die Akzeptanz von BPM aktiv gefördert wird.
Geschäftsprozesse sind stets kontinuierlichen Veränderungen unterworfen, was ein Management des Prozesslebenszyklus erfordert. Hierfür werden Wissen und Erfahrungen benötigt, um Prozesse zu gestalten, zu verbessern und zu überwachen. Dies ist die Aufgabe des Wissensmanagements, das sich durch Werkzeuge wie Datenbanken, Wikis oder Blogs sowie Methodiken wie Aufzeichnung und Präsentation von Lessons Learned unterstützen lässt.
Bereits im Vorfeld eines BPM-Projektes ist ein verantwortlicher Process Owner festzulegen und ein Center of Excellence (CoE) zu bestimmen. Das CoE fungiert als Bindeglied zwischen Geschäftsleitung, Abteilungen und Geschäftsprozessen, das die unternehmensweiten BPM-Fragen klärt. Es soll Transparenz schaffen und ein einheitliches Vorgehen bei beispielsweise Standards, Werkzeugen, Best Practices oder Architektur gewährleisten.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Struktur des Unternehmens den Prozessen folgen sollte und nicht umgekehrt. Da BPM ganzheitlich betrachtet werden sollte, empfiehlt sich für Unternehmen eine Matrixorganisation. So lassen sich prozessbezogene und querschnittsbezogene Aufgaben bewältigen und koordinieren. Dies ist unabdingbar, um die organisatorischen Voraussetzungen für ein erfolgreiches BPM im Unternehmen zu schaffen, das auch für zukünftige Aufgaben gewappnet ist.
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